四年前，小米就想做智能手表了，后来放弃：因为苹果没有做，没有人定义什么是好；因为苹果没有做，量上不去，供应商零部件的尺寸都下不来。因为苹果没有做，没有人教育这个市场。事实证明，后来索尼、三星、夏普都出过智能手表，都没有成功。刘德说，我们不能顶风而上，我们只能顺势而为。
在未来，小米手环可能会成为一个平台性的产品。
小米手环现在每个月都是一百多万只的销量，如果我们一年的时间可以卖一千万只到二千万只手环，这样两年的时间我们就可以积攒两千万的基础用户。
如果有一天小米出智能手表的话，这些基础用户一部分人就可以直接转移过去成为手表的用户，可以保证我们手表的那一仗打赢，这是小米手环的一个战略思路。
但是其实小米手环的故事很有趣，因为最早的时候我们想做智能手表的。
刚出小米手机2的时候，我们就想做智能表。因为我们坚信智能表一定是未来的方向，它有可能和手机一样，成为人人佩戴的产品。
于是我们组了一个小队开始做智能手表，没过多久，研发组就找到我说，德哥智能手表咱们不能做。为什么呢？
第一，因为苹果没有做，所以说没有人可以把它定义好，我们不能做。
第二，因为苹果没有做，所以说量上不去，所有的供应商零部件的尺寸都不能下来。
第三，因为苹果没有做，市场教育我们没有能力教育好，所以说我们不能做。
我一听也同意，就把队伍解散掉了，这是三年前的时候。
事实证明就是这样的，那段时间索尼和三星，包括夏普都出过智能手表，但是都没有成功。我们不能顶风上，我们只能顺势而为。
我们坚信智能表一定是未来的方向，它有可能和手机一样，成为人人佩戴的产品。
79元亲民价格 降低尝试门槛
50周待机时间 增加使用频率
手机解锁功能 培养用户黏性
到了2013年底的时候，我们觉得智能手环是有市场的。
那个时候国产的手环价格大概五百到八百，进口手环价格大概八百到一千五。智能手环对年轻人来说，真的是一个新鲜的事物，高科技、时尚、酷、新鲜。但是年轻人一打听价格说这东西要一千块，大家就会说，跟我有什么关系。
它的价格和痛点都在小众上，不是一款大众产品。
什么是“大众的产品”？第一，性价比要高，要大大地降低人们尝试它的门槛。1000块钱和79块钱，两者尝试的门槛是完全不一样的。
第二点，普通手环待机时间过短，一周两周就要充一次电。
第三点，没有用户黏性。可能用户戴了两天感觉不错，但是没充电就忘了戴，再过几天不带也没什么感觉。
针对这三个痛点，我们首先把待机时间增长。小米手环的待机时间我们差不多做到了充一次电可以戴50天左右，这样就大大增加了用户的使用频率。
第二个，增加用户粘性。我们思考一下，什么样的设计可以让用户有粘性？我们在手环里面加进去一个自动解锁的功能。
把手环变成一个ID，戴着手环开手机不需要输密码就可以自动解锁。这样忽然有一天你把手环忘在家里，不得不又恢复了输入手机密码的状态，你会不会觉得非常不适应？这样用户就开始有了黏性。
最后就是要降低成本。所有没有用的细分的功能都干掉，保留最最基础的功能就可以，让它真正的适合80%人的需求。
我觉得这三点可以保持这款产品可以取得成功。
智能穿戴设备价格高冷，让年轻消费群体望而却步。
站在80%人的需求上想问题
立足做海量 做最大的人口市场
享受移动互联网时代的人口红利
移动互联网时代是继制造业以后又一次可以享受人口红利的时代，我们可以看到移动互联网大国都出现在人口大国。
台湾那么强的制造业，不可能在成为移动互联网大国。韩国人可以给中国人做一款很不错的家用电器，但是韩国人非常难为中国做一款很精妙的打车软件。
因为在这个时代里，只有你自己本土的人才最了解你自己，这真的是中国创业的最好机会。
因为巨头的实力在这个战场上忽然发现使不开，只有你才了解这个用户真正需要什么。
这个时代好像给外面的列强竖起了防火墙，他们来打这个市场很难。
我们要珍惜这个机会，我估计会持续几年的这样的一个机会，所以移动互联网是一个可以享受人口红利的机会。
所以我们所有硬件的定义，都站在80%人的需求上想问题，立足做海量，做最大的人口市场。
像小米手环，如果说你要针对100%的人做，或者说某一个细分市场做，大家有各种各样的对手环的抱怨，说手环不够漂亮，它的体积不够小，手环还不够奢华，不够装饰主义等等等等。
但是如果说我们针对80%的人定义这款手环，它的痛点一下子缩到了几点。
第一，贵，第二，待机时间短，第三没有黏性，其它的都没有了。
所以当一款产品针对80%人来定义的时候反而简单。
产品是演化出来的，服务也是，公司也是。没有五年计划，没有人能预见未来，我们一点一点地修正自己。不断地试错，不断地修正。
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