大概2年前，一款Jawbone手环绝对是“潮人”的标配。许多年轻人戴着Jawbone手环上街，一定会把手甩得老高，生怕别人认不出。
科技公司Jawbone曾被评为可穿戴设备的鼻祖，在2011年率先发布了UP智能手环，被评为“最有可能颠覆苹果的科技公司”。
尽管被尊为鼻祖，但Jawbone的市场份额却不高。在咨询公司IDG五月份公布的2015年可穿戴市场调查报告里，Jawbone连前五都没有挤进。排名前三的分别是Fitbit、小米和苹果。
令人唏嘘的是在今年的5月31日，Jawobone发出公告，宣布正清理现有手环库存，将其卖给第三方经销商，同时UP手环已经全面停产。
有人将此解读为“可穿戴设备将死”，然而根据市场调查和预测，可穿戴市场到2017年的出货量预计将达到1.8亿件，其中智能手环的市场将增长50%。
一家优秀的公司在一个高速增长的市场里陨落，失败的原因恐怕也只能归咎于自身。
独角兽续命大法
1999年，21岁的斯坦福大学毕业生侯赛因·拉赫曼和好友亚力山大·阿塞利在阿塞利租的小公寓里成立了Jawbone。两个人窝在房间里捣鼓了一整年，开发出了专门为空军飞行时使用的降噪耳机。一年后，抱着唯一的一款样机，与美国军方签订了合同，他们挖到了第一桶金。
把拖欠的房租交清了后，拉赫曼郑重地对阿塞利说：“伟大的公司一定是面向消费者市场的。”在接下来的几年里，拉赫曼潜心研发针对大众的消费产品，终于在2011年，Jawbone发布了UP系列的健康手环。也正是在这一年，以硅谷为中心，“可穿戴设备”这个概念以运动手环为切入点开始了商业化的进程。对可穿戴设备的追捧从硅谷蔓延到了全球，率先推出智能手环的Jawbone毫无悬念地被视作这个领域的领军者。
著名的《连线》杂志曾对Jawbone进行了大篇幅的报道，文章中说，“从设计的角度来看，Jawbone的新创意或许足以胜过苹果，这也正是它对苹果的威胁所在。”
阿塞利和拉赫曼成为了硅谷炙手可热的人物，投资人快把两个人的门槛踏破，“Jawbone从来就没有为融不到资发过愁。”拉赫曼回忆说。
尽管被资本看好，但Jawbone从成立以来，就没有实现过盈利，靠着13轮融资活了下来。
一家从来没有展现盈利能力的公司也有人愿意投？
在融资环境较为成熟的美国，许多投资者都奉行一个理念：投资一家公司的未来，即便这家公司暂时没有盈利能力，但相信它未来前景良好。有时候他们对这一理念能够“迷信”数十年。
最典型的案例是亚马逊。在成立20多年时间里，创始人贝佐斯的管理理念成为全世界商业世界的教科书。但亚马逊是一家20年没有实现盈利的公司，一直到2015年第二季度，它才终于发布了盈利的财报。在亚马逊的例子中，资本为一家有希望的公司提供了良好的创新环境。
而这种环境的另一面是让部分公司活在温室之中——依靠资本不断投入存活下来，但不再拓展自身的盈利能力，Jawbone显然属于后者。Jawbone一共融资13轮，总融资9.83亿美元。相比之下，它的竞争的对手Fitbit只经历4轮融资，一共筹集了6 600万美元。
每一次融资后，拉赫曼都会表示：“我们会推出一些伟大的产品。会进军一个全新的产品领域。”
而事实是，Jawbone的每一代产品都只在前一代产品上做更新。除了手环和老本行蓝牙音响，并没有开拓更多的功能和产品。当竞争对手开始为运动手环提供屏幕、自动识别睡眠和运动状态的时候，Jawbone也没有做任何跟进，直到第三代产品，才解决了无线同步的问题。
有员工表示“每当有人质疑Jawbone的产品更新和研发能力时，拉赫曼都用‘我们在做一款完美的产品，所以会比较慢’这样的理由来回击。”
在外界看来有些搪塞的理由，却能说服资本方不断地投钱，将Jawbone推向了独角兽行列。
福兮祸所依。
正当Jawbone荣列独角兽队伍时，可穿戴设备里大批竞争对手涌现，Fitbit、小米、苹果等公司分别以准确性、低价、品牌力分食市场，保证了盈利。资本发现，“竟然还有能赚钱的智能设备”，对Jawbone的宽容也在一点点减退。
今年2月Jawbone再次融资1.65亿美元，但是估值却由2015年4月的30亿美元缩水至15亿美元。原因是这次的资本方不再是华尔街手握各种资源甚至是“背书”的著名投资者，而是一家中东的“接盘侠”——科威特主权投资的投资公司。这些来自中东地区的投资者并不能够像硅谷主流投资者那样带来资源，所以一般并不为势头强劲的公司青睐。在硅谷，如果一家公司被中东资本介入，往往代表这家公司在被“抛盘”。
3个月后，Jawbone宣布清理库存，停止生产UP系列手环，裁掉15%的员工。
Jawbone并不是个案，许多创业公司都曾像Jawbone一样靠融资生存，资本是创业公司的温床。但一旦出现问题，资本可以找到“接盘侠”全身而退。对公司而言，却只能面临崩盘。
用力过猛偏执狂
“只有偏执狂才能生存”被许多创业者奉为最高行为准则，旨在全心全力打造出最好的产品，拉赫曼也是其中的一员。
在拉赫曼决定进入智能手环市场之初，他就表示希望做出时尚、防水，与智能手机连接同时续航又长的产品。
时尚感是拉赫曼最先解决掉的难题。
Jawbone在产品设计和工业美学上的造诣备受追捧。与市面上大多数表带形状的智能手环不同，Jawbone的手环带有设计感很强的纹路，远看更像一只手镯。可以这样说，好看，是消费者对Jawbone最直观的印象。所以当初一上市，Jawbone手环就因为独特的设计感成为智能设备里的爆款。
但是直到2013年发布的UP2中，与手机无线同步的功能才被解决。
2014年UP3的发布会临近，但防水功能一直没有解决。一些员工试图说服管理层防水是不可能的，并建议如果将规格中的“防水”改为“防泼溅”进行发布的话还能赶上2014年的节日进行销售。然而拉赫曼仍然固执地希望将防水功能做进去，选择取消发布会，错过当年最佳销售季节——新品不断地“跳票”一直都是Jawbone无法盈利的主要原因。
据Jawbone员工透露，Jawbone的产品测试环境一直很混乱，许多产品临近发布时还在做各种修改，导致市场和零售计划很难进行。
其实，所谓的“偏执狂”是一种力求完美的精神，而完美不可能一蹴而就。对于硬件产品而言，快速更新迭代属于正常节奏。而一些创业者认为很重要的功能，对消费者来说，并不是刚需，就像Jawbone的防水功能。
与其不断“跳票”，不如把握好新品研发节奏，不断用市场的反馈来进行更新换代。
相较拉赫曼不断在产品上花时间，Jawbone的竞争对手Fitbit则把眼光放得长远得多。
Fitbit的手环在业内最大的优势就是精准。Fitbit团队在解决完定位精准这个问题后，就把整个战略放到了打造“健康服务商”上。
基本上Fitbit每半年就能推出一个新的功能，睡眠记录、心率跟踪、运动检测、与手机和健身器械的连接等等。用户在佩戴Fitbit运动完毕后，所有的数据会自动上传至云端，然后自动生成一系列专业的分析报表以供用户分享到社区。
其实，拉赫曼也曾尝试拓宽产品的使用边界,开发了Up Coffee的应用，用户可以记录自己每天食用的卡路里。其中数据细化到可以按品牌分类，比如星巴克的拿铁和Costa的拿铁卡路里是不同的。2015 年Up Coffee甚至公布了中国食品库，番茄炒蛋、回锅肉乃至油条这种传统认知上很难被界定营养组成的中国食物，都在 Jawbone 得到量化。
问题就在于，这是一个独立的应用，无法与Jawbone的产品数据同步，更不能影响手环的销量。
单品时代的结束
Jawbone的故事没有完结。最新的消息是，Jawbone已经出售了公司的音频设备业务，清空了手环库存。拉赫曼表示接下来会研发在手环中内置医疗级别的传感器，形成Jawbone产品差异化竞争点。
对于Jawbone的新方向，许多业内人士都表示不看好。因为可穿戴设备已经过了靠单一功能打动人的时代。
Business Insider去年做了一个调查，51%的用户认为在智能手机自带心率和计步检测，微信运动解决了社交问题后，手环这样的设备的吸引力已经很低。
《失控》作者凯文·凯利曾说：“智能的意义在于连接一切。”对于智能硬件来说，依靠一个单品就打开市场的时代结束了。毕竟在除去好奇的成分后，单个硬件在生活中有效应有场景很少。所以，打造一个“全智能生活圈”就成为破题之术。就像小米不断地研发电视机，台灯、电饭煲等智能设备，企图攻占消费者生活的各个方面。
Jawbone的竞争对手Fitbit所做的就是打通对运动、饮食、健康三个方面的监测，形成一个针对能量摄入与输出的闭环结构，从而构建起一套立体的个人健康管理系统，开发管理健康的增值服务。
消费者购买Jawbone只是买了一个好看的能记录步数的手环，但购买Fitbit相当于购买了一整套自身健康检测系统。
但是打造“全智能生活圈”是一个巨大的投入。Fitbit于去年6月登陆纽交所，如今股价在14美元左右，相比最高点时的51.90美元下降近73%。就在5月初，Fitbit的第一季度财报显示，因为拓宽产品边界，其运营成本接近去年同期的3倍，导致利润大降77%。
“这是必须付出的代价。”Fitbit的CEO詹姆斯·派克这样看待利润的下跌。可以这样说，谁最先建立起自己的生态圈，谁就最有可能在智能设备领域成为赢家。
相较之下，Jawbone的战略还停留在单品研发上，而拉赫曼念念不忘的“防水”功能，至今仍没有一家厂商实现。
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