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传统家居行业阵痛,美乐乐家居们该何去何从?

家居用品其实和住房一样属于刚性需求。人们在有一个容身之所后,会为自己的小窝添置家具。所以,纵然不同时代或者不同阶段消费者对家居用品的品味和要求不一样,但是家居用品都将一直保有很大的市场。

在过去,传统家居行业甚是吃香。但如今,由于房地产精装、整装、电商以及购物中心SHOPPING MALL等新零售渠道的崛起,传统家居建材消费总量下降、消费增长萎缩、多渠道营销成本的增加。现在的传统家居行业已经大不如前。

多渠道势力崛起,传统家居行业阵痛加剧

随着多种新零售渠道的崛起,传统家居行业阵痛加剧。传统家居想要获得生意增长,必得准确找到阻碍增长的问题所在。事实上,阻碍传统家居生意增长的因素有很多。相对于互联网家居品牌而言,传统家居行业往往面临着更为棘手的行业痛点。

首先,传统家居门店客流量下滑,甚至有的门店导购都比顾客多。这就直接导致卖场门店销售不景气。据相关公开资料,家居卖场2014年销售额约12062.1亿元,同比下降3.36%;2015年销售额为10849.1亿元,同比下降9.98%;而2017年,全国规模以上建材家居卖场销售额为9173.7亿元,同比下降22.6%。

由此看来,传统家居门店客流量下降已经是一个不争的事实。整个传统家居行业都处在客流量下滑的困境当中。一方面,传统家居行业习惯于被动成交,品牌商都在店内等客上门,没有主动招揽客人之心。另一方面,现在卖场里的消费业务剧增,很多顾客或许只是在等电影开场的时间进店看看,但常常也只是看看便再无下文。

其次,因为楼市经济的理性回归和系列房产政策的出台,所以居民总体家居消费需求下降。十九大召开以后,秉承着“房子是用来住的,不是用来炒的”的精神,国家相继出台的相关限购政策,或者限购数量或者提高首付利率。限购政策频出,房产行业遇冷,与之相关的家居也迎来了寒冬。

最后,家居电商平台、精装房、品牌家具企业的崛起,传统家居行业面临着多渠道分流。除了传统卖场之外,互联网家居还为消费者提供了更多的消费场景。原本属于传统家居卖场的大批客流在前端便被互联网家居拦截。并且,互联网家居没有传统家居在门店租金、门店导购等方面的成本,能给予消费者的议价空间更高。自然而然,消费者便更愿意选择在互联网家居平台上购买家居用品。

综上所诉,多方因素共同作用,使传统家居行业客流量骤减、销售额下滑。于是,有人猜测既然传统家居行业的大部分流量被互联网家居拦截,那是不是一开始就做家居O2O的互联网家居平台就要平步青云了呢?笔者认为,并未见得。

以美乐乐为例:家居平台问题也多,发展并不顺遂

为什么说一开始就做家居O2O的互联网家居平台并不见得能平步青云呢?我们且以美乐乐为例子,看看互联网家居平台背后的水到底有多深。

美乐乐成立于2008年,是一家大型家居综合性O2O模式购物平台。其平台汇聚品牌家具、建材、家居家饰,在全国近260家实体店,标榜着线上线下同款同价。据说在美乐乐可全屋一站购齐,顾客可以在线选款,然后到店体验,下单后平台会在安排物流、送货、安装等方面一步到位。看起来,美乐乐这个家居购物平台近乎完美。实际上,美乐乐背后也存在很多问题。

第一,当今家居产品的销售渠道太多了。光是参与互联网家居家装市场的就有平台型、自营型、门户型三种家装网站。现阶段,在做家居建材的平台型网站有京东、天猫、土巴兔、齐家、美乐乐,其中京东、天猫属于综合电商平台,土巴兔属整体家装平台,而齐家、美乐乐是属于更加垂直的建材家居O2O电商平台。

此外,还有爱空间、有住等自营家装网站;新浪家居、网易家居等家具门户网站。这些还是相对比较出名的,在做家居建材大大小小的网站平台简直多如牛毛。美乐乐这类家居O2O也不过是其中一个类型,难以吸收家居行业所有的流量。

第二,美乐乐具有独特的优势,但也有其矛盾之处。美乐乐原本以“美乐乐家具网”线上渠道为主,后来开始发展线下“美乐乐体验馆”,二者共同构成“双平台O2O”经营模式。这样的经营模式就像是一把双刃剑。

家具属于耐用品,消费者购买整套家具后,会用很多年,家具的材质、设计、工艺、风格也很难通过网上简单的图片展示出来,因此很多客户需要根据真实的体验才能决定是否购买家具。而美乐乐增设的体验馆承载了这一功能,其次体验馆可以更好地提供售后服务。所以顾客可以先在线上平台上看好了,再到体验馆去体验。这是双平台O2O经营模式的优势。

同样因为家具是耐用品,客户成为长期客户的可能性较小。换言之,一个客户购买了一套家具后的10年20年乃至30年内,都不太可能再次购买。所以美乐乐在线上要花更多的钱来购买流量。美乐乐在自建体验店上所需资金又很庞大,资金占有时间过长,且行业粗放扩张期已过,自建门店扩张方式受限严重。不管是线上平台还是线下平台都需要流血花钱。

再者,相比于同行美乐乐的门店过小,能同时容纳的品牌不多。据了解,一个红星美凯龙家具馆的体量为6-10万平方米,而美乐乐体验馆最大只有5000平方米,全国总共进驻14个品牌。双平台模式作用下,美乐乐由原来的轻模式变成了重模式。

第三,美乐乐运营管理层不是很稳定。据了解,自2012年起美乐乐开始接触资本,之后美乐乐的内部就没有脱离过人事争斗的漩涡。2015年3月到8月,美乐乐创始人李永刚、黄辉,美乐乐高管袁伯银、品牌总监潘守正相继离职。尽管当时的新闻报道中,涉及人员都称离开的原因是因个人发展,但是在资本进驻前后相继离开,很难不让人联想到这两事之间有千丝万缕的联系。

2015年美乐乐的离职潮刚平息两年不到,2017年年初,原美乐乐CEO高扬也离开了美乐乐。美乐乐新任CEO由沈毅就任。但是根据业内人士透露,美乐乐新任CEO沈毅现在也已经离开了美乐乐,美乐乐CEO再度易主把资本方的博弈论推到聚光灯下。

不得不承认资本的进驻确实缓解了美乐乐境遇的尴尬,但是资本思维与实体思维的冲击让美乐乐在幻想与现实中徘徊。黄辉在美乐乐员工的心里,是“骑着摩托,拿着现金,建立供应链”的美乐乐开山之人,但是在资本进入后,这个曾经的创始人也被边缘化。少了些创业的情怀所在,之后的美乐乐更多的像是一个赚钱或者融资的概念与工具。在这样的情况下,美乐乐急需一个强有力的新入掌舵人,或者一个强有力的专业资本进入。

多方难题夹击下,美乐乐家居当如何?

就如上文所述,美乐乐发展不顺遂原因很多。在外部,家居用品的销售渠道太多;在内部,美乐乐双平台模式使其负重前行,管理阶层又动荡不安。那么,想要在传统家居行业继续混下去,美乐乐该当如何?

首先,美乐乐当明确由于家居的耐用属性,想培养客户黏性并不现实。想要平台有稳定持续的流量,就必须使其产品具有强大的品牌优势。所以,像美乐乐这样的垂直类平台当进行纵向扩张,扩充品类,完善一站式家居购物体验,提高商城粘性。说白了,如果客户要买家具,第一个会想到美乐乐,那么美乐乐的商城粘性就已经非常高了。

其次,本质上,美乐乐只是一个家居平台,其以客户和服务为中心的核心应当是不变的。所以,无论资本思维如何干扰,企业当保持用户思维的初心,以服务客户为中心。这样才有更多的消费者愿意到平台上购买家具。

最后,平台的掌舵人也应当审时度势,培养稳定的平台团队。不再将美乐乐只视为一个赚钱的工具,而是一项团队共同奋斗的事业。如此,团队才更精诚合作,形成最大的合力,并作用于平台的发展之上。

总的来说,美乐乐虽然面临的问题不少,但是作为一个家居垂直平台其具有的优势也很明显。只是,家居渠道太多不过是外因,是业内共同面临的问题;双平台的特殊与矛盾也可在日后的平台管理中得到缓和。这些其实也不是本质上的大问题。美乐乐面临的最大问题,是在资本把持下管理层的动荡。这不单只是美乐乐的问题,而是所有被资本把持的家居平台共有的问题,是拥有创业初心的公司与资本之间的博弈。

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