海尔之所以为改革开放后第一代崛起的中国品牌企业，三十多年基业长青，最大的法宝在于自我颠覆，总跟自己较劲。譬如津津乐道的砸冰箱时间，当年一台冰箱相当于工人的几年工钱，但海尔教父张瑞敏偏不妥协，不返工、不内部处理，硬是当众砸掉76台瑕疵冰箱，也因此砸出了行业的国家质量奖，砸出了白色家电的“第一品牌”。
自我颠覆并不是简单的事情。如今电脑颠覆了游戏机、手机颠覆了座机、支付宝颠覆了银行，这些都是从外打破，是革命。而海尔的自我颠覆，是由内而发，是重生。
生产规模上来了，海尔提出了日清工作法，专家总结为“日事日毕，日清日高”；做到行业第一了，海尔发明了休克鱼，还有斜坡理论，旨在破解“大企业病”。为了让海尔的仓库跑在公路上，海尔推行“市场链管理”；互联网冲击波来了，海尔家电业务陷入成长乏力的困局，利润“薄如刀片”，遍布全国的20万家海尔专卖店曾经是营销利器，转眼间成了“最沉重的负资产”。海尔忍痛断舍，将别人仿效的海尔管理体系推倒重来，并发明了一个新词——自以为非。
近年来，海尔启动了最大的一次自我颠覆，叫“人单合一”。人就是员工，单就是用户。这类似于丰田的精益产业链，海尔依据与用户零距离的理念与多边市场的物联网，把传统组织颠覆为创业平台。据海尔解释，集团未来将由数百家“小微公司”组成，公司摇身一变成为平台性机构，专为“小微们”提供创业的资金、信息、文化等资源。平台上没有领导，只有平台主、小微主和创客三类人。海尔为此把一万多名中层管理者从现任的企业组织中去掉，可谓大动干戈。曾写过《海尔是海》的张首席，这次写了《海尔是云》，鼓动几万员工从一个没有围墙的花园主动转入万千物种自演进的生态系统，场景实为震撼。
由于“人单合一”的超前性，业内引发非议也在所难免，但张瑞敏不怕：“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去吗？”也许，正是凭着这股精气神，当同行被新时代颠覆掉时，海尔却能鹰喙重生，延续新生命。
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